Главная » Справочник » Управление фирмой » Оценка лидера практики

Оценка лидера практики

Поскольку основная работа лидера практики заключается в содействии успеху команды, самих лидеров нужно оценивать, основываясь на том, как хорошо они справляются с этой задачей. Их никогда нельзя оценивать, основываясь только на индивидуальной производительности (на цифрах, характеризующих оплату их времени, приобретение новых заказов и т. д.), так как все это способствует установлению противоречия между тем, чтоих просят делать, и тем, как измеряются результаты их деятельности.

Вместо этого лидеры должны оцениваться на основе общих результатов работы группы, которой они управляют (суммарные доходы группы, суммарное получение заказов группой). Помимо всего прочего лидеры должны получать обратную реакцию на свои действия.

Как и любой другой партнер, лидер практики имеет своих клиентов. Однако главными клиентами руководителя являются не внешние клиенты, а партнеры фирмы. Чтобы гарантировать успешное выполнение лидером своей роли, некоторые организации, оказывающие профессиональные услуги, применяют систему обратной связи. Каждый из партнеров анонимно оценивает работу лидера.

Полученные данные сводятся в таблицу третьим лицом, и лидер (а в некоторых случаях и руководство) получает итоговые результаты.Хотя многие организации нарушают это правило, очень важно, чтобы лидеры не получали денежной компенсации просто за «должность», т. е. нельзя автоматически устанавливать более высокий уровень оплаты за принятие на себя обязанностей наставника.

Оцените работу лидера согласно приведенной ниже оценочной анкете. Укажите степень вашего согласия или несогласия, используя следующую шкалу: 1 – полностью не согласен; 2 – частично не согласен; 3 – ни одно, ни другое; 4 – согласен в какой-то степени; 5 – полностью согласен.

Чаще подбадривает, чем критикует
Доступен, если я хочу с ним поговорить
Информирован обо всем, что я делаю
Справедлив по отношению к партнерам
Заставляет меня напрягаться для достижения поставленных целей
Обеспокоен вопросами, имеющими долгосрочные последствия, а не только краткосрочной прибылью
Организует групповые встречи таким образом, что невольно вовлекаешься в процесс
Обосновывает принятие своих решений
В достаточной степени вовлечен в работу с исполнителями непартнерского звена
Обеспечивает конструктивную обратную реакцию, помогающую мне улучшить свою работу
Является источником творческих идей для нашего бизнеса
Дает мне свободу в установлении моих целей
Заставляет меня чувствовать, что я являюсь членом хорошо функционирующей группы
Действует скорее как наставник, нежели как начальник
Помогает мне понять, в какой степени моя работа вписывается в общие цели организации
Старается информировать меня о том, что я должен знать для исполнения моей роли должным образом
Активно поощряет меня к самостоятельному выдвижению новых идей и предложений для совершенствования
Помогает мне расти и развиваться
Поощряет меня к участию в решении задач или проектов, которые, по моему мнению, важны
Публично проявляет доверие
Скор в решении вопросов о работниках с низкой производительностью
Хорошо подавляет «политиканство»
Поощряет новшества и принятие просчитанных рисков
Связывает систему конечного вознаграждения (компенсация, оценка результатов и т. д.) больше с производительностью, чем с занимаемой должностью или старшинством
Подчеркивает важность сотрудничества в противоположность конкурентной борьбе между группами
Эффективен в общении с партнерами

Подобно всем остальным, они должны получать деньги за выполнение работы. А их работа – это эффективность всей руководимой ими группы. Такая модель вознаграждения должна помочь лидеру в выполнении его роли, причем и все члены группы будут знать, что единственная возможность для лидера достичь успеха – помочь преуспеть всем членам группы. Это должно подхлестнуть их готовность принимать руководство и предложения лидера.

Предыдущая статья Отсутствие символов статуса Следующая статья Планирование распределения

Статьи по теме